Der graumelierte Manager senkt seine Zeitung. Gelassen spricht er: »Da steht: ›Das Internet ist die Zukunft im Business.‹ Wir müssen ins Internet.«
Sein jüngerer Kollege schaut von seinem Laptop hoch: »Wieso?«
Lakonische Antwort: »Steht nicht da.«
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Mitte der Neunziger warb IBM so für seine Kompetenz in jenem noch jungen Feld namens World Wide Web – und lieferte eine Skizze dafür, was seit zwei, drei Jahren als Horrorszenario in Unternehmen gilt: Die Tür geht auf, der Chef kommt rein und fordert: »Wir müssen auf Facebook!« Meist bedeutet dies, dass er selbst dort nicht ist, seine Kinder aber viel Zeit im Netzwerk verbringen.
Und dann stehen sie da, die Vorstandsassistenten, Konzernsprecher und Brand Manager, und wissen nicht, wohin. Denn der Druck ist groß: Möglichst schnell sollen auf Chef-Geheiß Fanmillionen gewonnen werden – natürlich ohne den Einsatz monetärer Mittel. Facebook ist billig, ja gratis, lautet der Mythos. Gleichzeitig grassiert Angst vor angeblich bösen Usern, die sich zum Shitstorm zusammenschließen – »das darf nicht passieren«, warnt der Vorgesetzte. Ambivalenz bis Hilflosigkeit, ja Panik – eine bunte Gefühlswelt tut sich in Unternehmen auf, kommt die Rede auf das größte aller Social Networks. Kein Wunder, dass bei einer Umfrage unter 1.000 amerikanischen Marketingleuten, durchgeführt von der Beratung Integer Group, nur 40 Prozent angaben, dass sie ihr digitales Tun für effizient halten. 76 Prozent dagegen erklärten, ihre Arbeit habe sich in den vergangenen zwei Jahren deutlich verändert.
Keine technische Erfindung hat sich in der Geschichte der Menschheit schneller verbreitet als Facebook. Im kommenden Frühjahr wird der Dienst gerade mal 10 Jahre alt, erst seit 2006 ist er offen für Nichtstudenten. Und doch ist er zum essenziellen Teil der alltäglichen Kommunikation geworden, hat geholfen, politische Anliegen zu unterstützen, ja gar Diktatoren zu stürzen. In seinem Buch »Der Facebook-Effekt« schreibt der Journalist und Zucker- berg-Kenner David Kirkpatrick: »Trotz seiner kleinen Anfänge als Universitätsprojekt eines 19-Jährigen ist Facebook zu einer technologischen Macht geworden mit beispiellosem Einfluss auf das moderne Leben … Es verändert, wie Menschen kommunizieren und interagieren, wie Marketers Produkte verkaufen, … wie Unternehmen arbeiten.«
Selbst Klassiker der BWL-Theorie müssen überdacht werden, glaubt der kanadische Managementautor Don Tapscott; so die »vier P«, die Marketingstuenten schon immer eingebläut wurden: Product, Place, Price und Promotion. Aus dem Produkt werde das Kauferlebnis, den Preis bestimme heute der Kunde mit. Auch sei es heute nicht mehr wichtig, mit einem Angebot am richtigen Ort zu sein, um Kunden zufällig zu erreichen – die wüssten sehr viel besser, was sie wollten. Und Werbung? Sei immer noch wichtig, diene aber viel stärker der Interaktion mit möglichen Abnehmern.
Wenn schon solche Lehrsätze verändert werden, ist es kein Wunder, dass Markenverantwortliche nicht wissen, wohin. Noch dazu, da Facebook zunächst wirkt wie die geöffnete Büchse der Pandora: außen drauf das verlockende Bildchen junger Kunden- und Zielgruppen, die über andere Medien nur noch schwer zu erreichen sind. Sixt vermietet Autos über Facebook, Pampers lässt Nutzer Windeln testen und Nutella hat berechnet, dass die Werbewirkung von Facebook-Anzeigen höher sein kann, als die von TV-Spots – allein im zweiten Quartal 2013 hat das Unternehmen 1,6 Milliarden Dollar mit Werbung eingenommen. Doch schnell wird vieles anders: Da stellen Nutzer Fragen auf der Fanpage, die doch eigentlich eher als weiterer Kanal für linear-werbliche Kommunikation gedacht war. Plötzlich muss der Social Media Manager – und das ist durchaus mal ein Berufsanfänger oder Werkstudent – entscheiden, an wen die Hilfeanfrage weitergeleitet wird. Und sollte Kritik aufkommen, muss er einschätzen, ob diese das Potenzial hat, Markenwerte zu demolieren.
Damit fangen die Anforderungen an den Strukturwandel gerade erst an. Was, wenn der hilfesuchende Nutzer die Kanäle wechselt? Wer bei O2 eine Frage auf Facebook stellt, dem wird innerhalb von zwei Stunden geholfen. Fragt er drei Tage später bei der Telefonhotline nach, kann er von Glück reden, wenn der neue Ansprechpartner von dem Social-Media-Dialog überhaupt weiß. Die Kundenbetreuung von O2 sitzt nämlich in Nürnberg, der Customer Service in Rostock.
»Man muss die Veränderung in der Kommunikation eines ganzen Unternehmens wahrnehmen. Es geht weg von der Massenkommunikation hin zur massenhaften Individualkommunikation«, sagte Thomas Voigt, Unternehmenssprecher des Handelskonzerns Otto in einem Interview mit CampusTV.
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Sprich: Noch komplizierter wird es, wenn ein Kunde sich nicht die Mühe macht, auf eine Markenseite zu gehen, sondern frei kommuniziert – und ein Mitarbeiter dies endeckt und ihm antworten möchte. Voigt: »Man kann nicht alle schulen. Da braucht es Vertrauen.« Und: »Eine One Voice Policy ist kaum mehr möglich, hat es aber eigentlich auch nie wirk- lich gegeben.
Stattdessen ist es wichtig, dass sich die Werte eines Unternehmens in seinem Gencode abbilden«. Beispiel »Sascha/Brigitte«: Otto suchte vor drei Jahren ein Model. Die Nutzer stimmten massenhaft für einen Studenten in Frauenkleidern. »Das Siegenlassen, also der Respekt vor der Crowd, ist im Gencode von Otto angelegt.« Tatsächlich wurde Sascha nicht nur Gesicht der Fanpage, sondern absolvierte bei Otto sogar ein Praktikum. Selbstironie, menschliche Kommunikation: eigentlich ganz altes, klassisches Management. Schon das Standardlehrbuch »Marketing« des Münsteraner Starprofessors Heribert Meffert erklärt, dass »kundenzentrierte Geschäftsprozesse mit kundenspezifischen Angeboten, operativer Exzellenz und überlegenem Service« der Weg zum Erfolg seien.
Doch in der Realität hängen daran eben die Karrieren der Produktverantwortlichen. Ernste Sache, da bleibt kein Raum für Ironie. Der Kunde mutiert dann schnell zur Zahl, zum Vertrag, zum KPI (key performance indicator, zu deutsch Leistungskennzahl) oder der ihn betreuende Mitarbeiter zum FTE (full time equivalent, Vollzeitäuivalent also).
Für individuelle Wünsche ist in dieser Welt kein Platz. Ein scheinbar simples Angebot wie Facebook wirft diese mechanische Konstruktion über den Haufen. Hier stellt der frisch aus dem Urlaub gekommene Kunde die Frage, ob das Duschgel der Marke, das er in Südafrika erwarb, deckungsgleich mit dem deutschen ist. Und schon muss länderübergreifend kommuniziert werden. Ein Bewerber erkundigt sich auf der Markenseite nach freien Stellen: Personal und Marketing müssen reden. Und wenn die Kundenhotline einen Fehler macht, landet der Ärger darüber ebenfalls auf Facebook. Die Folge: Konzerne rücken ein Stück weit zusammen.
Auch bei Otto. Vor einem Jahr wurden zwei neue Intranets gestartet, in denen es auch Collaboration Spaces gibt, in denen sich interdisziplinäre Projektteams treffen. »Derzeit interessiert mich mehr, wie ich den internen Social Marketplace stärker aktiviere, als die Frage, welche neue Technik wir im Online-Shop implementieren«, sagt Voigt. Sein Team versucht außerdem, präventiv potenzielle Kommunikationsrisiken zu erkennen – per Risikoinventur. Dabei werden die Fachabteilungen befragt, welche möglichen Kritikpunkte und Angriffsflächen sie für ihren jeweiligen Fachbereich erkennen. Das Marketing erstellt daraus eine Prioritätenliste und formuliert Antwortstrategien für die bedrohlichsten Fälle.
Solch ein Gefühl für Risiken ist wichtig. Denn auch wenn Shitstorms nicht der Alltag auf Facebook sind, möglich sind sie. Vor allem dann, wenn ein Kunde ein Problem anspricht, das viele andere teilen. Dieses Mitbekommen von Problemen anderer hat massive Folgen, wie die Soziologin Zeynep Tufekci erforschte. Für sie ist diese Situation die Überwindung der »pluralistischen Ignoranz«: Durch das Gefühl, nicht allein mit seinem Anliegen zu sein, entsteht der Mut, sich zu äußern. Dieser Faktor habe die Umstürze in Nordafrika maßgeblich befeuert.
Auch Vodafone kennt das Ende der pluralistischen Ignoranz. Im vergangenen Jahr schilderte eine Kundin en detail auf der Facebook-Seite des Unternehmens ihr Abrechnungsproblem. Früher hätte davon nur die Hotline erfahren, heute erfährt es die ganze Welt. Vodafone reagierte nur einmal, in recht herablassendem Ton, und zog sich dann zurück. Ergebnis: Bis heute über 143.000 Likes und über 15.000 Kommentare – noch immer kommt alle paar Wochen einer hinzu. Über zwei Millionen Menschen dürften laut Monitoringanalysen den Post gesehen haben und lasen in den Kommentaren deckungsgleiche Erlebnisse von Hunderten anderer, verärgerter Vodafone-Kunden.
Mobilfunkunternehmen bieten durch die komplizierten Verträge eine besondere Angriffsfläche. Dieses Gefühl kennt aus anderen Gründen McDonalds: Keine Marke hat auf Facebook mehr deutsche Fans. Doch gibt es eben auch viele Kritiker, die die Nährwerte der Produkte bemängeln, sich über Arbeits- oder Hygienebedingungen beschweren oder einfach an einem einzelnen Restaurant Kritik üben. »Unsere Restaurants sind unabhängige Unternehmer im Franchisesystem«, erläutert McDonalds-Sprecher Nicolas von Sobbe.
Zwar dürfen die Franchisenehmer durchaus eigene Facebook-Seiten pflegen, doch ein Großteil der Kritik wird von den Usern auf der Zentralseite vorgetragen. Deshalb benötigt er einen direkten Draht in die Restaurants. So beschwerte sich im Mai ein Facebook-Fan darüber, dass auf dem Behindertenparkplatz einer Filiale in Paderborn aufgeschütteter Kies das Einparken unmöglich machte. Sobbes Team lies den Kies abräumen und postete die Erfolgsmeldung: »Kritik gibt uns stets die Möglichkeit, unsere Position darzustellen.« Das Beispiel aus Ostwestfalen zeigt ein kleines Wunder: Eine große Marke kann es zumindest ein Stück weit schaffen, wie ein lokaler Tante- Emma-Laden zu kommunizieren.
Dabei setzt Sobbe auf die intensive Zusammenarbeit mit der Agentur Razorfish: »Wenn man ehrlich ist: Wir haben damals auf die Schnelle niemanden bekommen, der das hätte ausfüllen können. Wir hatten gleichzeitig bei unserer Agentur aber das Gefühl, dass sie Social Media sehr gut verstanden haben. Razorfish macht auch klassische Marketingkampagnen, kann das aber sehr gut trennen gegenüber dem, was in Social Media gefordert ist. Die konnten die Ressourcen über Nacht bereitstellen.«
Das zeigt: Facebook hebt auch den Status von Kommunikationsdienstleistern. Dieser war über die Jahrzehnte massiv gefallen. Senkt der Vorstand bei der Ankunft eines McKinsey-Beraters demütig sein Haupt, sind Werbe- und PR- Agenturen eher im Ansehen eines Dienstleistungssklaven. »Das Maß an Risiko und Demütigung, dem man sich heute aussetzt, ist kaum noch zu übertreffen«, klagte jüngst Peter Goldammer, Ex- Geschäftsführer der Großagentur Scholz & Friends, gegenüber dem Werbeblatt »Horizont«.
Eine neue Generation von Dienstleistern versteht es, den Markenverantwortlichen diese neue, digitale Welt zu erklären – und somit ernster genommen zu werden. Dazu gehört auch Roland Fiege, der Deutschland-Statthalter von Mediabrands Audience Plattform (MAP). Er betreut mit seiner Agentur unter anderem den Kunden Malaysia Airlines und zeigt, wie Facebook- Kundenservice bei einem global tätigen, aber vergleichsweise mittelgroßen Unternehmen aussehen kann. Für Malaysia ist Kundenzufriedenheit massiv in den Fokus gerückt, nachdem die Airline in diesem Punkt über Jahre in der Kritik stand. Facebook wird dabei als Teil des Service Layering verstanden. Sprich: Marketingmitarbeiter, vor allem diejenigen mit direktem Kundenkontakt via Social Media, werden befähigt, kleinere Probleme der Kunden selbst zu lösen. Bei Alltagsfragen wie Handgepäcksregelungen agiert Fieges Team selbständig.
Bei komplexeren, individuelleren Fragen tritt die nächste Hilfestufe in Kraft: Der in Frankfurt ansässige Kundendienst der Fluggesellschaft wird kontaktiert, in der Regel per E-Mail, in dringenden Fällen auch per Telefon. Die Antwort wird dann durch das Social-Media-Team an den Kunden zurückgespielt, und das bewusst öffentlich, solange keine privaten Kundendaten betroffen sind. Man leitet den Nutzer also nicht in einen geschlossenen Kommunikationskanal wie E-Mail um, ein Vorgehen, das viele Großkonzerne aus Angst vor Shitstorms bevorzugen. »Wir übernehmen hier eine Art Moderationsfunktion zwischen Kunde und Support«, erläutert Fiege.
Eine strukturelle Veränderung im Unternehmen hat das nicht zur Folge. Dennoch ist Fiege der Auffassung, dass Social Media die Unternehmen zwingt, Silos aufzubrechen. »Die Abteilungen bleiben bestehen, aber die Kommunikation muss dichter werden. Es geht vor allem darum, die Relevanzlücke zu schließen, also den Unterschied zwischen dem, was das Unternehmen sagen möchte, zu dem, was die Kunden hören respektive lesen wollen«.
Wer nicht mit globalen, über Jahrzehnte gewachsenen und festgefahrenen Struk- turen kämpfen muss, der hat es leichter auf Facebook. Kleine Unternehmen wie lokale Geschäfte oder Neugründungen kommunizieren unkomplizierter und können sich erheblich schneller einen Kundenstamm erarbeiten als in Zeiten, da sie auf klassische Medien angewiesen waren.
So erging es auch dem Fertigcocktail-Produzenten Shatler’s. Zunächst nutzten die Hamburger Facebook als Marktforschungsinstrument, um das eigene Geschäftsmodell zu präzisieren. »Wir haben festgestellt, dass vorgemischte Cocktails fast ausschließlich ein Frauenthema sind«, erläutert der Digital-Verantwortliche Oliver Schreiber. Fast nur Frauen zwischen 25 und 45 reagierten auf entsprechende Facebook-Anzeigen. Darauf baute Shatler’s sein Marketing auf.
Im nächsten Schritt brachte das Unternehmen das alte Handelsinstrument »Werbekostenzuschuss« ins digitale Zeitalter: Jede neue Listung der Cocktails in einem Supermarkt wurde als gesponsorter Post auf Facebook beworben. Budget: 25 Euro. Das sorgte dann für Traffic auf der Fanpage des Supermarktes. 2.000 solcher Promotions wird Shatler’s in diesem Jahr durchführen.
Facebook verschiebt, verändert, revolutioniert also einiges in der Wirtschaft: Kleine Unternehmen kommen schneller voran, Konzernabteilungen müssen enger zusammenarbeiten, Dienstleister werden stärker respektiert, Kunden ernster genommen.
Was Mark Zuckerberg geschaffen hat, ist keine neue Werbeplattform, wie auch Kirkpatrick in »Der Facebook-Effekt« schreibt: »Facebook sitzt mitten in einer fundamentalen Neuordnung des Kapitalismus … Mark Zuckerberg, als Mann seiner Generation, hat dies intuitiv verstanden, seit er Facebook in Harvard startete. Marketing kann sich nicht mehr darum drehen, dass Unternehmen den Menschen Werbung ins Gesicht schieben – nicht, weil dies falsch wäre, sondern weil es nicht mehr funktio- niert … Die Verbraucher konsumieren nicht mehr einfach, wie Facebook zeigt. Mehr und mehr haben sie die Kontrolle.«
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