Weil der Verlag sich ändern muss – ein paar Denkanstöße

by Thomas Knüwer on 30. Januar 2013

hund zeitungJeder, der Verlage kritisiert, kennt das: Die Reaktion auf diese Kritik ist von Seiten der Medienhaus-Entscheider meist ein Gegenangriff im Stil von: “Sie meckern immer nur rum und machen keine konstruktiven Vorschläge.”

Natürlich weiß überhaupt niemand, was in der disruptiven Situation, in der sich gerade Tageszeitungen befinden, das sichere Allheilmittel ist. Aber es stimmt nicht, dass es keine Vorschläge gibt, was zu tun sein könnte. Auch hier in der Indiskretion gab es diese über die Jahre verteilt immer wieder. Und auch wenn das alles, was da passiert wild und schnell und disruptiv ist, so ist es doch möglich ein Bild davon zu haben, was derzeit passiert und wie es weitergehen könnte.

Zum Beispiel konnte man schon vor Jahren vorhersagen, dass geschieht, was Verlage über Jahre negiert haben: Tageszeitungen sterben. Machse nix dran. Das Geschäftsmodell funktioniert einfach nicht mehr. Selbst das Überleben wie ein Kutschenbauer, als nostalgische Reminiszenz an vergangene Zeiten, wird schwer: Dazu ist der Kostenaufwand für das Bedrucken und Verteilen von Papier zu hoch.

Wer das immer noch nicht glauben mag, dem sei einfach diese Vorstellung präsentiert: Entwickelt sich Deutschlands größte Tageszeitung so weiter wie in den vergangenen 10 Jahren, wird sie in 15 bis 18 Jahren bei einer Auflage von Null sein. Und glauben Sie nicht, dass Axel Springer noch eine “Bild” druckt, die sich wenige tausend mal verkauft.

Immerhin haben eine ganze Reihe der Verlage, vor allem Lokalzeitungen, derzeit noch die Luft, um sich auf das Ende des gedruckten Papieres vorzubereiten. Somit könnten sie einerseits einen gehörigen Teil des für die Gesellschaft wichtigen Journalismus zu retten – und andererseits einen Teil der Arbeitsplätze in ihren Häusern. Allerdings: Dieses Manövrierfenster wird quartalsweise immer enger.

Deshalb finde ich es an der Zeit, einfach mal aufzuschreiben, wie dieser Wandel bewältigt werden könnte. Das folgende ist kein Allheilmittel und keine Standardlösung (ich glaube nicht an Allheilmittel und Standardlösungen). Es soll einfach ein Weg sein von dem ich glaube, dass er fruchtvoll sein könnte. Dies alles ist komplett subjektiv und aus meiner Sicht logisch. Wie immer freue ich mich über Gegenvorschläge und Ergänzungen in den Kommentaren. Und ganz ehrlich: Dieser Artikel entsteht aus dem egoistischen Wunsch einen solchen Blog-Eintrag parat zu haben um ihn jenen, die behaupten, es gebe keine Lösungsvorschläge, an die Stirn zu tackern.

Vorab ein paar grundsätzliche, subjektive Thesen:

  • Tageszeitungen sind eine Technologie, Technologien werden von besseren Technologien abgelöst. Ergo: Tageszeitungen sterben.
  • Journalismus muss sich selbst finanzieren. Natürlich sind Verlage in Digitalen unterwegs und das durchaus erfolgreich. Doch arbeiten sie sehr oft in Feldern, die nichts mit Journalismus zu tun haben. Das ist nicht verwerflich. Nur: Wenn der Journalismus von diesen Feldern querfinanziert wird, hat er ein Überlebensproblem. Denn irgendwann kommen Anteilseigner oder neue Familiengenerationen und fragen sich, warum sie die Redakteure subventionieren sollen.
  • Online-Journalismus ist aus sich heraus refinanzierbar. Er wird aber nicht den gesamten Apparat finanzieren, der sich heute Verlag nennt.
  • Tageszeitungen sind auf Paper gedruckte, periodisch erscheinende Produkte. Online-Nachrichtenseiten sind keine Zeitungen.
  • Für die Korinthenkacker Detailverliebten: Ich werde mich her in Passagen selbst plagiieren.
  • Und: Wenn hier von “Verlagen” die Rede ist, so sind zuvorderst Tageszeitungsverlage gemeint.

Also fangen wir an – mit einem Satz:

1. Der Satz, der in jedem Verlag fallen muss

Als Alan Rusbridger seinen Posten als Chefredakteur des “Guardian” antrat, sagte er sinngemäß: “Wer glaubt, sich nicht um das Thema Internet kümmern zu müssen, kann gehen.”

Dies ist die richtige Einstellung. Irgendwann vor einigen Jahren habe ich geschrieben, dass nicht jeder Journalist im Internet aktiv werden müsse – es müsse nur jeder mal ausprobieren. Inzwischen sehe ich das anders. Ein Journalist, für den Online-Nachrichten und Social-Media-Dienste nicht Alltag sind, kann heute seinen Job nicht mehr ausüben. Es wird auch nichts helfen, einzelne Mitarbeiter aus dem digitalen Wandel herauszuhalten – dies wird in Redaktionen nur als Ausrede benutzt, um sich selbst herauszuhalten nach dem Motto: “Der muss nicht, dann ich auch nicht.”

Etwas verblümter vertritt diese Meinung auch Lionel Barber, der Chefredakteur der “Financial Times”. Sein Blatt wird 35 Leute abbauen und 10 neue für den Online-Bereich an Bord nehmen. Dies verkündete er in einer E-Mail unter anderem so:

“Our competitors are harnessing technology to revolutionise the news business through aggregation, personalisation and social media. Mobile alone, for example, now accounts for 25 per cent of all the FT’s digital traffic. It would be reckless for us to stand still. Of course, we must stick to the tested practices of good journalism: deep and original reporting based on multiple sources and a sharp eye for the scoop… But we must also recognise that the internet offers new avenues and platforms for the richer delivery and sharing of information. We are moving from a news business to a networked business.”

Wer in deutschen Verlagen sollte so etwas schreiben? Also, glaubhaft? Ähnliche Sätze gibt es höchstens von Springer-Chef Mathias Döpfner zu lesen, doch hinterfragen sollte man seine Äußerungen besser nicht. Aber sonst? Chefredakteure oder Ressortleiter? Da sieht es nur wenig besser aus. Christian Lindner von der “Rhein-Zeitung” ist einer der wenigen, der im Lokalzeitungsbereich auffällig wird. Ansonsten sind da fast nur die Online-Chefs, die solch einen Eindruck vermitteln, allen voran natürlich Noch-Zeit.de’ler Wolfgang Blau oder Sueddeutsche.de-Macher Stefan Plöchinger. Man muss ihre Meinung nicht in allen Punkten teilen – aber sie ist fundiert.

Doch Online-Chefredakteure haben noch immer zu wenig Einfluss in ihren Häusern. Weiterhin gibt Print den Ton an. Und dort gibt es eben zu wenige Digital-Kompetenz in der Führungsetage, egal ob auf kaufmännischer oder redaktioneller Seite.

Trotzdem muss dieser Satz gesprochen werden, damit die Dringlichkeit der Lage klar ist: “Wer glaubt, sich nicht um den Wandel seiner Arbeit durch das Internet kümmern zu müssen, der kann gehen.”

Wir können davon ausgehen, dass jene 35, die “Financial Times” Verlassenden jenes Manko in sich tragen.

 

2. Weg mit den falschen Schlüssen

“Wovon sollen wir denn leben?”, weinen die Verlage, spricht man sie auf das digitale Geschäft an. Nur ist im Internet schon heute Geld zu verdienen, wie handfeste Beispiele zeigen.  Und: “,Zwar machten einige Verlagshäuser mit ihren digitalen Angeboten schon gute Umsätze’, sagte Helmut Heinen, der Präsident des Bundesverbandes Deutscher Zeitungsverleger. Doch die Verluste im Print-Geschäft seien damit in absehbarer Zeit nicht zu kompensieren.” 

Der Schluss, den viele Verlagsmanager aus dieser Situation ist jedoch falsch: Sie sehen das Digital-Geschäft als nachrangig an, sehen größere Schritte gar als Geldverschwendung. Wenn jedoch das Aus für das Stammgeschäft Print sicher ist, dann ist dieses Vorgehen vergleichbar mit einem Unfallopfer, dass lieber qualvoll gen Himmel siecht als sich ein Bein amputieren zu lassen.

3. Lebenslanges Lernen

Die Wissensdefizite in Medienhäusern sind massiv im Bereich Digitalität. Dies muss sich schnellstmöglich ändern. Alle Mitarbeiter, egal ob Redaktion oder kaufmännischer Bereich, brauchen Schulungsprogramme, die weit über “Ein Kollege erzählt mal zwei Stunden was über Twitter” hinausgehen. Das Management und die Chefredaktionen muss sich intensiv – und außerhalb von Print-Branchenbeschmusungen – mit diesen Themen beschäftigen. Die Entscheider müssen zur SXSW, zur Le Web und zum Dublin Web Summit, zu Barcamps und der re:publica. Und bei der Rückkehr muss dafür gesorgt sein, dass ihre Eindrücke und Einschätzungen nicht im privaten Notizbuch versanden sondern systematisch im Unternehmen geteilt werden: mit Vorträgen, Newslettern und einer Wissensdatenbank.

Es kann nicht mehr sein, dass neue Web-Dienste von Journalisten oder Medienmanagern zuletzt verwendet werden – sie müssen bei den ersten sein, die das tun. Doch das bedeutet natürlich auch eine entsprechende, technische Infrastruktur zur Verfügung zu haben. Tablets und Handys auf der Höhe der Zeit müssen selbstverständlich sein, selbst wenn das Geld kostet.

 

4. Auf die Stühle statt dazwischen

Vieles von dem was im Internet passiert ist zwar im Detail neu – doch die grundsätzlichen, menschlichen Verhaltensweisen haben sich nicht geändert. Und das gilt auch für das Marketing. In meinem Studium hieß es immer “Between the chairs funktoniert nicht”. Sprich: Wer keine klare Positionierung im Markt einnimmt, wird scheitern.

Solch eine klare Postionierung aber sind Verlage nicht gewöhnt. Da sie sich in Monopolen, oder maximal Oligopolen, bewegten, sind sie in vielen Bereichen traditionell between the chairs. Die Zeitung versucht allen alles zu bieten, selbst Lokalblätter kommentieren die große Politik und berichten über die Bundesliga – obwohl klar ist, dass andere Medien das besser könnten. Nischenanbieter sind sie höchstens im Lokalbereich, dort sind sie sogar – mangels Konkurrenz – häufig Qualitätsführer. Theoretisch. Tatsächlich wissen wir seit Jahren, dass der Großteil von Zeitungsartikeln, die der Leser zu konsumieren beginnt, nicht beendet werden. Und einen großen Anteil des Dargebotenen beginnt er gar nicht zu lesen. Sprich: Die Qualität ist aus Sicht des Kunden nicht ausreichend. Und auch im Anzeigenbereich sitzen die Verlage zwischen den Stühlen. Es gab billige Kleinanzeigen, teure Imageanzeigen und ebenso Beileger.

Dies alles funktionierte nur, weil Nachrichten ein defekter Markt waren: Es gab zu wenig Konkurrenz und zu hohe Einstiegshürden. Das Internet hat dies geändert. Und deshalb glaube ich, dass die Medienhäuser ihre Produkte klar positionieren müssen, wobei durchaus unterschiedliche Produkte unterschiedlich vermarktet werden können – solange die Dachmarke dies zulässt.

Wie könnte das aussehen (und zur Sicherheit nochmal: Das alles soll keine Musterlösung sein)? Aus meiner Sicht ist der Leser nicht bereit, für den täglichen Nachrichtenstrom zu zahlen. Denn er kann die Qualität eines Artikels erst beurteilen, wenn er ihn gelesen hat. Er weiß jedoch gleichzeitig, dass er diesen Artikel – im Gegensatz zu einem Musikstück – nur einmal konsumieren wird. Entsprechend gering ist seine Zahlungsbereitschaft. Ähnlich ist die Situation bei Online-Abos: Die Qualität des Dargebotenen ist zu vielschichtig, ebenso die Themen. Das Internet entbündelt bisher zusammengefasste Leistungen in egal welchem Bereich. Digitale Bündelangebote funktionieren nur, wenn sie einen Mehrwert bieten, zum Beispiel Spotify oder Netflix.

Nehmen wir als Beispiel die “Rheinische Post”. Sie hat sich mit RP Online klar positioniert – als Kostenführer. Wir sehen massive Klickhurerei, das Tummeln im Graubereich zwischen Werbung und Redaktion, und jede Menge Anzeigen. Der redaktionelle Part ist von bestenfalls mittelmäßiger Qualität, eher weniger. Trotzdem ist das Angebot profitabel – die Masse macht es halt. Nach dem gleichen Prinzip funktioniert Spiegel Online: Hier zieht Boulevardjournalismus die Leser an.

Dieses Vorgehen muss aber nicht bedeuten, dass für journalistisch erstellte Inhalte generell keine Zahlungsbereitschaft vorhanden wäre. Für mich ist immer noch so ein Beispiel die iPad-App “RP+” der “Rheinischen Post”: ein lokales Wochenendmagazin könnte spannend sein. Leider aber hat die “RP” die sauber gemachte App als Magazin für Nordrhein-Westfalen produziert – und zusätzlich den lokalen Part immer stärker nach unten gefahren. So wurde aus dem potenziellen Nischenangebot eine Beliebigkeit. Ergebnis: Die Bewertungen bei iTunes sind generell gut – die geringe Zahl deutet aber auf nicht zufriedenstellende Nutzungszahlen hin.

Natürlich kollidiert ein reinrassiges Paid-Angebot mit der gesellschaftskulturellen Errungenschaft des Teilens von Nachrichten. Auch hier müssen Lösungen erprobt werden. Gehen die Einnahmen, zum Beispiel, tatsächlich maßgeblich zurück, wenn Inhalte aus einer iPad-App geteilt werden können und die Empfänger des Links freier Zugang gewährt wird? Erprobt hat dies meines Wissens nach bisher niemand.

Vorbildlich ist die Idee des “Handelsblatts”. Die Wirtschaftszeitung hat ein Research Institute gegründet, bei dem Unternehmen Rechercheaufträge erteilen können. Dies ist ein Markt, der logisch ist für das Blatt. Nötig ist natürlich eine hohe Qualität – es wird nicht reichen, einfach alte Artikel aus dem Archiv zu ziehen und neu zu vermischen. Dass allerdings der Start dieses Instituts verkündet wird, ohne dass eine Homepage online geht darf als grassierender Dilettantismus gewertet werden.

Auch Redakteure sollten auf die Stühle. Auf Dauer erscheint mir die einzig mögliche Organisation einer Redaktion die klare Teilung zwischen Produktionsredakteuren und Autoren. Diese Autoren kümmern sich mit aller Leidenschaft um ein spezifisches Thema. In diesem Feld dürfen sie entscheiden was und auf welchem Kanal verbreitet wird. Die Produktionsredakteure sorgen dafür, dass die Experten möglichst wenig mit Bürokratie kämpfen müssen: Die Autoren sollten nicht die Artikel anderer Schreiber redigieren müssen, sie müssen keine Kamera selbst bedienen und suchen keine Bilder selbst heraus.

So werden die Autoren zu Marken. Und diese Marken können in Einnahmen verwandelt werden. Der Nachrichtenartikel des Schreibers kann zwar nicht verkauft werden, vielleicht aber ein täglicher Newsletter zu seinem Fachbereich? Oder längere Analysen? E-Books? Vorträge?

Der Haken ist dabei auch klar: Wer so zur Marke wird, der könnte im digitalen Zeitalter auch allein agieren – ganz ohne Verlag. Doch dieses Risiko müssen die Medienkonzerne eingehen. Und schließlich will nicht jeder selbstständig sein.

Es ist also durchaus möglich, unter einer Medienmarke verschiedene Produkte unterschiedlich zu vermarkten. Allerdings muss eine hohe Marken-Konsistenz vorhanden sein. Und die muss sich nach der Homepage richten, dem ersten Kontakt aller potenziellen Neukunden mit der Marke. Sie determiniert schon heute das grundsätzliche Bild einer Medienmarke (was nicht verwundert, schließlich hat sie die höchste Reichweite). Wer zum Beispiel nach Düsseldorf zieht, für den wird RP Online der erste Kontakt mit der “Rheinischen Post” sein. Wird er angesichts der Billig-Positionierung, dem mit Werbung zugepflasterten Angebot, Monate alter Meldungen auf Rubriken-Startseiten oder Klickhurerei weitere Dienste des Verlags erwerben wollen?

Life Guard Hut and first aid at the beach in Fuerteventura.

5. Gib mir ein Wort

Disrupt” heißt eine der Konferenzen des digitalen Branchendienstes Techcrunch. Eine richtig gute Übersetzung gibt es für diesen Begriff nicht, weshalb ich ihn zur Abneigung der Sprachpuristen mal so stehen lassen möchte. Disrupt ist eine Aufforderung, alles bestehende zu zerreißen, zu zerstören, zu verbrennen und hinter sich zu lassen, sich ein eine Schumpter-Furie zu verwandeln.

Star-Investor Peter Thiel hat ähnliche Sätze fallen lassen bei seinem Auftritt anlässlich der DLD-Konferenz in München: “Wir müssen neue Dinge tun“, soll er laut Meedia gesagt haben. Und: “Man muss tun, was sonst niemand tut.” Sollten Verlagsmanager behaupten, sie täten genau das, dürfen sie im Gegenzug die Blätter ihrer Branche zählen, die das Wort “Land” im Titel tragen. Verlage halten sich genau andersherum: Sie imitieren das, was bei Konkurrenten gut läuft und verstopfen so den Leser- wie den Anzeigenmarkt.

Nötig ist eine Innovationskultur. Klingt wie eines dieser Schwirrworte, doch ist ohne einen grundlegenden Wandel im Denken keine Wende möglich. Wie schlimm es um das Thema Innovation bestellt ist, kann sich jeder mit einer Frage klarmachen: Wann ist in den vergangenen Jahren bei Großverlagen eine echte Neuerung im Stammgeschäft Print entstanden? Ich würde tippen auf “Neon” – und das ist 10 Jahre her.

Nun aber müssten die Medienhäuser sprudeln vor neuen Ideen. Doch das Gegenteil ist der Fall, geht es um Innovationen im journalistischen Umfeld. Solch eine Innovationskultur zu erzeugen ist verdammt schwer – aber es ist nicht unmöglich.

Vorangehen  muss jene Lernoffensive. Denn nur, wer die technischen Möglichkeiten kennt, kann sie erweitern. Dann muss das Nachdenken über Innovationen zum Alltag werden. Dabei sollten in allen Abteilungen die besonders Kundigen regelmäßig Innovationen von außen vorstellen um Diskussionen anzustoßen. Daraus müssen Schlüsse gezogen werden, ob und wie sich das eigene Geschäft durch die Neuerungen verändern könnte. In einer zweiten Phase wären abteilungsübergreifende Treffen dieser Späher eine Option. Die Ergebnisse dieser Treffen müssen aufbereitet und verbreitet werden. Schließlich kann dies münden in der Innovationsentwicklung von unten nach oben, beispielsweise in Form interner Barcamps.

Dabei ist die entsprechende Organisation noch das kleinste Problem. Die größte Herausforderung wird es werden, das Nachdenken und Einschätzen als respektierten Teil der Arbeitszeit zu verankern – und nicht als Spielerei.

Helfen könnte dabei natürlich die Nähe zu jenen, die tatsächlich “Disrupt!” auf ihren T-Shirts stehen haben. Die “New York Times” und der “Boston Globe” wagen in diesem Feld ein spannendes Experiment: Sie untervermieten freie Räume an Startup-Gründer oder laden sie temporär an freie Tische.

6. Innovationen umsetzen

Reden ist Silber, Machen ist Gold. Deshalb müssen Verlage auch die Möglichkeit bieten, Innovationen umzusetzen – und zwar mit möglichst wenig Behinderungsmöglichkeiten durch Bedenkenträger. Wird in einer Organisation um knappe Geldressourcen gekämpft, müssen Investitionen in riskante Neuprojekte mit ungewissem Ausgang sich besonders verteidigen.

Denkbar wäre es, sich ein Beispiel an der Startup-Szene zu nehmen: Verlage könnten Innovationsfonds einrichten. Mitarbeiter, die für eine Idee brennen, können sich auf dieses Feld konzentrieren und erhalten eine Finanzierung mit klar definierten Erfolgskriterien. Werden diese Kriterien verfehlt, muss abgewogen werden: Wird das Projekt eingestellt oder erhält es eine neue Finanzierungsrunde? Ist das Projekt jedoch ein Volltreffer werden seine Macher am Erfolg beteiligt.

So wäre vorstellbar gewesen, “Wiwo Green”, das Greentech-Blog der “Wirtschaftswoche” so zu führen. Was so entsteht ist eine hohe Leidenschaft der Macher – jedoch auch eine Parzellierung der Belegschaft. Doch diesen Preis halte ich für hinnehmbar, wenn gleichzeitig ein Klima der Innovation und des Unternehmertums. So ziemlich also das Gegenteil von der aktuellen Stimmung in Verlagen.

 

7. Controlling statt Kontrolle

Die meisten Medienhäuser werden nach dem Profit-Center-Prinzip geführt. Das ist nicht falsch. Nur wird dieses Prinzip fast immer falsch interpretiert. Denn Profit Center dürfen nur jene Kosten zugerechnet bekommen, über die sie eine Entscheidungshoheit haben.

Das bedeutet für Online-Bereich: Sie suchen sich aus, wo sie ansässig sind, wie sie arbeiten, welche Dienstleister sie nutzen und welche Texte sie ankaufen – sie müssen in der Lage sein, externe Angebote internen vorzuziehen. Diese Freiheiten hat keine mir bekannte Verlagstochter. Vielmehr wird manches der Angebote zermalmt zwischen den anderen Profit Centern.

Bestes Beispiel sind häufig die IT-Abteilungen. Die gern auch mal outgesourced und zu echten Unternehmen. Deren Erfolg wird gemessen an ihrer Umsatzrendite – die sie sich aber bei ihren Großkunden reinholen, also jenen Verlagen, zu denen sie zuvor gehörten und mit denen sie nun langfristige Verträge haben. Meist werden die IT-Dienstleistungen so teurer und gleichzeitig schlechter, denn die Bindung der Mitarbeiter zu dem Unternehmen, das sie mit einem Tritt auf den Markt befördert hat, wächst nicht gerade.

Oder das Thema Miete. Selbst die wird kalkulatorisch berechnet, das Facility Management wird zum Profit Center – und verdient sein Geld an jenen, die sich nicht wehren können. Denn ausziehen dürfen die einzelnen Abteilungen natürlich nicht.

Niemand würde so ein neues Unternehmen aufziehen. Startups ziehen nicht gleich in die teuerste Gegend der Stadt und beauftragen kostspielige Dienstleister.

Folge: galoppierendes Missmanagement. Denn eine solche Profit-Center-Struktur soll ja vor allem dazu dienen, knappe Ressourcen eines Unternehmens an die richtigen Stellen zu leiten. Wer von Online-Töchtern aber verlangt, sie müssten sich vollständig selbst tragen (und das am besten auch noch vom ersten Tag an – welches Verständnis von Marktwirtschaft!), sorgt für eine falsche Ressourcenallokation im eigenen Unternehmen. Das Alte wird zu Lasten des neuen gefördert. Und entsprechend ist auch ein Portfolio-Management anhand des BCG-Modells nicht möglich.

 

8. Einer für alle – alle für einen

Niemand hatte die Absicht eine Mauer zu errichten – und doch steht eben in den meisten Medienhäusern mit Anspruch eine: zwischen Redaktion und kaufmännischer Seite, vor allem der Anzeigenabteilung. Verhindern soll sie die Beeinflussung der Berichterstattung, was natürlich richtig ist. Doch hat sie sich in vielen Verlagen in eine Kampfzone wie einst die Berliner Mauer. Die beiden Seiten stehen sich oft spinnefeind gegenüber ohne zu wissen, was der andere eigentlich so macht. 

Diese Situation gibt es durchaus in anderen Unternehmen verschiedenster Branchen. Doch führt diese Situation eben immer zu Reibungsverlusten (im besseren Fall) oder dauerhafter Dysfunktionalität der Organisation (im schlimmeren).

Auch künftig darf auf die Berichterstattung kein Einfluss ausgeübt werden. Aber Verlage können in diese Situation des extremen Wandels nicht überleben, wenn nicht die kaufmännische Seite begreift, wie Redaktionen arbeiten und umgekehrt. Sie werden auch nicht überleben, wenn die beiden Seiten geradezu einen Hass aufeinander entwickeln (was in vielen Häusern der Fall ist). Jeder Mitarbeiter muss zumindest im Groben verstehen, was die einzelnen Teile seines Arbeigebers tun. Schließlich sollten noch immer die Journalisten das beste Gespür für den Leser haben. Und ohne Leser – egal ob Print oder Digital – keine Anzeigenkunden.

 

9. Verweile doch, Du bist so schön

Verlage machen gern gemeinsame Sache. Sie fordern gemeinsam das Listenprivileg, das sie zu Datenhändlern machen. Sie treten gemeinsam ein für das Leistungsschutzrecht. Sie gründen Vermarktungsgemeinschaften und planen Werbekampagnen.

Umso bemerkenswerter finde ich es, dass sie nicht gemeinsam für eine neue Werbewährung im Web eintreten: Statt Visits oder zuvor Page Impressions muss die Verweildauer zur wichtigsten Währung werden. Denn nur so werden Klickhurereien bestraft und tiefe, gut recherchierte Texte belohnt.

Es ist für mich ein Rätsel, warum die Branche nicht schon vor Jahren für diesen Wechsel eintritt. Ich halte ihn aber für essenziell wollen wir den Journalismus im Web erhalten.

 

10. Journalist an die Macht

Nicht nur das Verständnis füreinander ist wichtig – ebenso müssen in der Führungsetage die beiden Seiten eines Verlags vertreten sein. Sprich: Es müssen Journalisten in die Chefetagen. Dabei sollten sie nicht als Chefredakteure zu Sitzungen hinzugeholt werden, stattdessen bräuchte jeder Verlag einen “obersten Journalisten” mit Entscheidungsgewalt.

Allerdings: Einen kaufmännisch völlig unbefleckten Journalisten zum obersten Geschäftsführer zu machen ist keine hirnvolle Entscheidung. Dies wäre vielleicht einst, in ruhigeren Zeiten möglich gewesen, so ein “training on the job”, wie es die Niederrheiner nennen. Im stürmischen Umfeld des Jahres 2013 aber ist dies entweder Verzweiflung oder extreme Dummheit.

 

11. Üben, üben, üben

Es gibt, wie oben gesagt, keine Musterlösungen. Und das bedeutet, die Medienkonzerne müssen wie Wissenschaftler experimentieren. Davon ist bisher wenig zu sehen. Warum, zum Beispiel, stellt kein Medienhaus seine Online-Leser vor die Wahl: freier Zugang mit eingeblendeter Werbung – im Gegenzug ein werbefreier Abo-Zugang? Jeff Jarvis machte vor einigen Jahren schon den Vorschlag, Leser an den Werbeeinnahmen zu beteiligen – wenn sie dafür mehr Daten von sich preisgeben. Es gibt noch viel zu experimentieren – fangt endlich an!

 

12. Leiden können

rottweiler kampfhundDer Chefredakteur eines Medienfachorgans sagte mir schon mehrfach: “Sie glauben immer, das sei alles so leicht.” Nö. Glaube ich nicht. Diesen Wandel zu schaffen ist sauschwer, sauhart und führt die Verlage an die Grenzen dessen, was eine Organisation aushalten kann – eine ganze Reihe von ihnen wird daran zerbrechen. Und schnell mal eben ist all dies auch nicht bewältigt – es wird Jahre dauern.

Nur: So weitermachen wie bisher und hoffen, dass die Menschen für inferiore, digitale Nachrichtenprodukte zahlen oder das Leistungsschutzrecht Rettung bringt – das ist keine Lösung und keine ernsthafte Option. Rund 15 bis 18 Jahre noch, dann würde die letzte “Bild” verkauft. Tatsächlich wird dies früher der Fall sein, denn Axel Springer wird keine “Bild” mehr drucken, wenn nur noch ein paar zehntausend Exemplare verkauft werden. Faktisch dürfte Deutschlands größte Tageszeitung noch 10 Jahre haben. Das ist das Zeitfenster für Zeitungen – und es wird Zeit, dass sie anfangen es zu nutzen.

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