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Paydirekt und die Vorhersagbarkeit von Disruption

Vor ein paar Jahren hielt ich einen Vortrag über die Digitalisierung vor hochrangigen Bank-Managern. Paydirekt, der mit viel Trommelei auf den Markt gebrachte Paypal-Konkurrent aus Hause des Sparkassen- und Giroverbandes zahlreicher deutscher Banken, war noch recht frisch geschlüpft. Angesprochen auf Paydirekt bezeichnete ich den Dienst als „Totgeburt“, was einige der Zuhörer – wenn ich ihren Gesichtsausdruck richtig gelesen habe – als ziemliche Unverschämtheit empfanden.

Direkt nach mir sprach der geschätzte Sascha Lobo und wurde auf meine Bemerkung angesprochen. Seine Antwort: „Ich sehe das anders als Herr Knüwer – ich bin da pessimistischer.“

Heute veröffentlicht das unbedingt lesenswerte Blog Finanz-Szene nun Nutzerzahlen von Paydirekt:

„Nach Informationen von „Finanz-Szene.de“ gab ein hochrangiger Sparkassen-Manager die Anzahl der Bezahlvorgänge jüngst bei einer Podiums-Veranstaltung auf Nachfrage  hin preis: Es seien rund 40.000 Stück pro Monat – eine Darstellung, die der DSGV  gegenüber „Finanz-Szene.de“ bestätigte. Eine Sprecherin von Paydirekt wollte sich gestern nicht äußern.

Damit bewahrheiten sich Befürchtungen in der Branche, dass die Marktanteile des deutschen Paypal-Klons auch vier Jahre nach dessen Gründung noch immer verschwindend gering sind.“

Wie wir Klein-Latinums-Besitzer sagen: Quod erat demonstrandum.

Gern betonen Würdenträger aus Wirtschaft, Politik und Medien, dass die Zukunft gerade im Digitalen Zeitalter nicht vorhersehbar sei. Das stimmt auch – aber: Es ist möglich, Muster aus den Zeitläuften zu erkennen und deshalb mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit Aussagen über Geschäftsmodelle und Entwicklungen zu treffen.

Wer das jedoch bei neuen Geschäftsideen tut, wird in Deutschland als Kritikaster abgetan. Man soll allem erstmal eine Chance geben, es sich entwickeln lassen.

Das ist nach meiner Meinung die falsche Herangehensweise. Gerade weil wir uns in so schnell entwickelnden Zeiten bewegen ist es nötig, sich solcher Kritik auszusetzen. Niemand würde es für eine gute Idee halten, einen begabten Jung-Kicker einfach so ohne Trainer machen zu lassen. Bei Bauprojekten wird versucht, alle Anspruchsgruppen anzuhören. Jährliche Feedback-Gespräche mit Mitarbeitern sind heute die Norm (als ich 1995 meine erste Stelle antrat, war dem noch nicht so).

Sprich: Wir glauben, dass wir unsere Fähigkeiten verbessern, wenn wir einen Blick von außen bekommen. Und bei Geschäftsmodellen soll das nicht so sein?

Nun wird jeder Entwickler einer neuen Geschäftsidee behaupten, genau jenes Feedback eingeholt zu haben. Doch warum bringen die Sparkassen ein Paydirekt raus, die Telekom den inzwischen eingestellten Messenger immmr, Karstadt und Axel Springer ein Myby, Holtzbrinck ein Zoomer und der „Spiegel“ ein Spiegel Daily?

Warum also tun sich gerade größere Unternehmen oder Institutionen so schwer damit, innovative Geschäftsmodelle mit Lebensfähigkeit zu versehen?

Gestern lieferte Andreas Neus, Geschäftsführer des GfK-Vereins, auf dem Digitalk Plus (organisiert von der Digitalen Stadt Düsseldorf und dem Marketingclub Düsseldorf) in einem unterhaltsamen Vortrag eine simpel erscheinende Erklärung: „Unternehmen sind aufgestellt für eine Welt mit hohen Transaktionskosten und Branchengrenzen.“ Doch genau diese beiden Hürden würden im Digitalen Zeitalter nivelliert. Trotzdem ändere sich aber nicht das Denkmodell der Entscheider: „Disruption wird oft übersehen, weil sie nicht zum bestehenden Denkmodell passt.“ Als Beispiel nannte er das Auto: Diesem wurde in seinen Geburtsjahren kein Massenmarkt zugestanden, weil es nicht genügend Chauffeure gebe. Sein Rat (man möchte ihn auf Plakate drucken und vor Konzernzentralen aufhängen): „Digitalisieren sie nicht das vorhandene Geschäft. Digitalisieren sie, was ihre Kunden benötigen.“

Und die Kunden benötigen eben keine neu Methode für sichere Überweisungen aus einem Konto heraus aka „Paydirekt“. Die Kunden wollen bei einem Kauf entscheiden, welcher Zahlungsweg der für sie gerade genehme ist, was eben eine Plattform wie Paypal ermöglicht. Die Kunden wollen nicht den drölfzigstgen Messenger bei dem der Freundeskreis erst wieder ermutigt werden muss, sich dort anzumelden, obwohl es keinen sichtbaren Mehrwert gibt aka „immmr“. Sie wollen auch nicht den siebenhunderdreiundvierzigsten Onlineshop, eine schwer navigierbare Nachrichtenseite oder ein journalistisches Angebot, das nach fünf Minuten veraltet ist.

Nun ist das mit der Digitalisierung der Kundenwünsche ziemlich binsig. Könnte man ja auch so mal darauf kommen. Und ich behaupte, dass die Entscheider, die Paydirekt oder immmr erdachten genau das sagen würden, dass sie nämlich auf die Kundenwünsche geachtet haben. Doch sehe ich eben auch ein Filterblasenproblem bei vielen Unternehmen. Die Entscheider selbst wagen sich aus dem vertrauten Umfeld selten heraus.

Zum Beispiel sind sie höchst selten im Social Web aktiv. Dieses bleibt aber die größte Filterblasenzerplatzmaschine, die wir haben: Wer als Manager Schulfreunden mit anderen Werdegängen folgt, bekommt einen anderen Blick auf die Welt; wer sich auf Twitter Debatten aussetzt, bekommt neue Meinungen (auch wenn diese vielleicht aggressiv oder undurchdacht sind). Auch lassen sich Entscheider zu selten auf Veranstaltungen sehen, die nichts mit der unmittelbaren, eigenen Branche zu tun haben. Die re:publica ist beispielsweise auch so eine Filterblasenzerplatzapparatur, Barcamps können es sein und auch Riesenevents wie die SXSW. Doch selbst dort neigen deutsche Entscheider dann wieder dazu, im deutschen Haus abzuhängen.

Wenn teure Fehlschläge wie Paydirekt oder immmr künftig vermieden werden, wenn mehr tatsächliche Innovationen entstehen sollen müssen Entscheider also raus aus ihrem Kokon, raus aus ihren Glastürmen und stärker hinein in die Welt.

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