Wie deutsche Energiekonzerne im Social Web NICHT versagen

Eigentlich klingt das alles ganz einfach: Deutschlands Energiekonzerne machen nichts im Social Web – also versagen sie in diesem Feld. So schrieb es in dieser Woche das Tech-Blog des deutschen Wall Street Journal. 

Die Messung dieser scheinbaren Pleite war nicht schwer: So erreicht der Twitter-Account von Eon nur knapp über 2.000 Follower, RWE schafft nicht einmal das, Vattenfall hat seinen Account verschlüsselt, was WSJ.de als „parodistisch“ bezeichnet.

Das alles, also, ist ein Versagen. Denn jeder muss ja nun mal ins Social Web.

Oder?

Oder nicht.

Ich sehe dies anders, als das Wall Street Journal. Nicht jedes Unternehmen muss im Social Web aktiv werden. Eine hübsche Liste hat jüngst das Blog Grow aufgestellt: Kohleunternehmen, Atommüllbeseitiger, ein Kirchenglockenproduzent – all sie müssen nicht zwingend in diesem Bereich des Internts aktiv werden.

Gerade Energiekonzerne sollten sich sehr genau überlegen, was sie dort tun. Während kleine Firmen und Mittelständler einfach loslegen und probieren können, verhält es sich mit Konzernen anders. Hier greifen ganz andere Restriktionen und Beschränkungen. Und wer Social Media – oder jede andere Form des digitalen Marketing – richtig betreiben will, braucht Vorüberlegungen und muss sich über die Folgen des Engagements klar werden.

1. Strategie

Die Zeiten, da Großunternehmen sich Hobbys leisten konnten, sind vorbei. Heute wird jedes Investment, jede Zuwendung an irgendwen und jede Marketing-Aktivität hinterfragt: von Mitarbeitern, die mit ihren eigenen Abteilungen um knappe Personal- und Geldressourcen ringen; von Aktionären und Investoren; vom Controlling – und natürlich massiv von Medien wie WSJ.de.

Deshalb müssen die Eons dieses Lande sich fragen: Stehen meine Marketing-Aktionen im Einklang mit den Unternehmenszielen? Wie können sie diese fördern oder vielleicht gefährden. Und natürlich ist eine grundlegende Strategie als Orientierung nötig.

2. Folgenabschätzung

Die Zahl der Facebook-Fans ist noch immer das neue Ego-Doping des Top-Managements. Bei sehr vielen Entscheidern hat sich nicht durchgesprochen, dass die Aktivitätsrate der Anhänger weitaus wichtiger ist. Deshalb stellen sie auch nicht die entscheidende Frage: „Wenn wir eine Million Fans haben – was machen wir mit denen?“

Stellen von dieser einen Million nur 10 Prozent einmal jährlich eine Frage, bedeutet dies 274 Anfrage pro Tag. Wer nimmt sich derer an?

Noch dazu werden sich Kunden nicht an Unternehmensstrukturen halten. Ihnen kann und muss es egal sein, ob sie auf Facebook mit dem Marketing reden, mit der Technikabteilung oder den Personalern: Sie stellen die Fragen, die sie bewegen – und es ist ihr gutes Recht, eine qualifizierte Hilfe zu erhalten. Viele Unternehmen sind darauf gar nicht eingestellt: Da hat sich der deutsche Marketing-Mann des Schokoriegelherstellers noch nie gefragt, wen er kontaktieren muss, um eine Auskunft zu einem südafrikanischen Riegel zu bekommen, den die dortige Ländergesellschaft auf dem Markt hat.

Für den Konzern hat dies langfristig eine positive Auswirkung: Wenn Abteilungen und Ableger nicht global miteinander arbeiten, wird Social Media nicht funktionieren. Diese Zusammenarbeit ist aber genau das, was alle Unternehmen solcher Größe erreichen wollen.

3. Ressourcen

Dies führt zum nächsten Punkt: Um digitale Präsenzen mit Aktualitätscharakter zu betreiben, egal ob Homepage, Blog, Twitter oder Facebook, müssen entsprechende Ressourcen geschaffen werden. Entweder werden dafür Dienstleister bezahlt oder eigene Leute eingestellt. Und das nicht nur einmal – denn je erfolgreicher das Engagement im digitalen Feld ist, desto mehr Ressourcen sind nötig. Wer das Wachstum auf Plattformen wie Facebook oder Twitter zusätzlich durch Gewinnspiele, Werbung oder ähnlich Maßnahmen beschleunigt, wird schnell erkennen, dass in solch einer Phase die richtige Zahl betreuender Personen praktisch nie getroffen wird: Es sind entweder zu viele – oder zu wenige.

Dies sind nur die ganz groben Punkte, die es zu bedenken gilt. Im Fall von Energiekonzernen kommt ein weiteres Problem hinzu. Gerade in Deutschland sind sie – neben Banken – ein besonderer Anlaufpunkt von Kritik und von Gegnern, mit steigender Zahl auch Gegnern, deren Kreativität wie im Fall der Yes Men dafür sorgt, dass sich ihre Aktivitäten schnell digital verbreiten und von dort klassische Medien erreichen. Ein Beispiel: 2009 machte ein veränderter Imagefilm von RWE die Runde.

Es wäre nur logisch, wenn die Social-Media-Präsenzen der Versorger ein Tummelplatz für Aktivisten würden. Generell gilt in solchen Fällen natürlich: Die Anhänger einer Marke werden sich gegen diesen Missbrauch der Seiten wehren. Nur: Gibt es im Fall von Energieunternehmen solche Anhänger überhaupt? Oder ist die Bindung der Kunden an die Marken viel zu schwach dafür?

Zwar können Verbraucher schon lang ihren Energieanbieter wechseln, doch dieses Wechselspiel findet in begrenztem Umfang statt:

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Spricht man mit Kennern der Branche finden sich nur zwei Gründe, den Anbieter zu wechseln – Preis und Umwelt. Selbst in letzterem Bereich aber ist die Wechselwilligkeit begrenzt:

Die großen Konzerne haben mit dem Umweltthema ein Problem. Denn Strom ist uniform. Wer also bei einem der Großen einen Umwelttarif abschließt, bekommt den gleichen Strom wie andere Kunden – er finanziert nur die Umweltaktivitäten des Anbieters. Auch wer bei einem echten Ökostromanbieter unter Vertrag ist, bekommt natürlich Strom aus allen möglichen Quellen – doch er unterstützt eben das Ansinnen nach ausschließlichem Strom dieser Art.

Das ist komplizierter als ein simpler Werbeslogan. Deshalb wohl auch haben die Großen das Thema Ökostrom in ihrer Kommunikation in den Hintergrund geschoben: Sie wissen, dass sie in diesem Feld wenig gewinnen können.

Aber was lässt Verbraucher denn wechseln – rein theoretisch?

Geld. Das ist sogar verständlich, denn wie gesagt ist Strom ja uniform. Gleichzeitig ist das Verhältnis zum Lieferanten wesentlich lockerer als im Mobilfunk: Es wird weniger gewechselt, im Strombereich gibt es keine nennenswerte Hardware-Komponente, die mit Handys vergleichbar wäre, und ausfallen tut der Strom auch extrem selten. Schließlich: Während eine Telefonrechnung in großen Teilen nachvollzogen werden kann, ist das bei einem Stromzähler praktisch unmöglich – Beschwerden über falsche Abrechnungen sind also ein geringeres Problem.

Konsumenten haben einfach keinen Anlass, mit ihrem Stromanbieter kommunizieren zu wollen. Und von Seiten der Konzerne gibt es nur zaghafte Versuche, dies zu ändern. Ein Beispiel dafür ist die RWE Smarthome-Technologie. Sobald Hardware ins Spiel kommt, sind Erklärungen und Hilfestellungen sowie eine fortlaufende Kundenbetreuung nötig – was sich digital eben effizienter erledigen lässt als über leidige Hotlines.

Hier, übrigens, darf dann auch von „Versagen“ gesprochen werden. Denn RWE hat für diese Marke ein Facebook-Profil gestartet – doch wissen die Essener anscheinend nicht, was sie nun tun sollen, um es zu bespielen. Die Status Updates sind rar, beliebig und langweilig – entsprechend liegt die Aktivitätsrate am Boden.

Natürlich ließen sich weitere Kommunikationsanlässe schaffen. Nur ist dies derzeit nicht wirklich das Ziel der Versorger: Wie im Bereich Mobilfunk ist die „Churn-Rate“ zum wichtigsten Erfolgsindikator im Vertrieb geworden. Sie bezeichnet den Anteil der abwandernden Kunden an den Gesamtkunden oder (je nach persönlicher Definition) das Verhältnis von abwandernden zu neuen Kunden. Es ist eine kalte Messgrößen, eine die steuerbar scheint. Denn meist wird sie mit Marketing- und harten Vertriebsaktivitäten gekoppelt, viele Konsumenten kennen das aus Gesprächen mit der Hotline ihres Mobilfunkanbieters: Kaum droht man mit Kündigung wird ein günstigerer Tarif angeboten.

Social Media lässt sich nur schwer mit der Churn Rate vereinbaren – genausowenig wie jede andere, langfristige Kundenbindungsmaßnahme. Der Großteil der Abgänger kommt aus der Gruppe der Vielwechsler, die beständig auf der Suche nach neuen Ersparnissen sind. Jene, die mit einer Marke im Social Web kommuninzieren, sind an einer echten Bindung interessiert.

In diesem Umfeld ist es fraglich, ob Energiekonzerne maßgebliche Ressourcen in Social Media stecken sollten. Natürlich bleibt das Feld der Personalgewinnung: Hier wären Social-Web-Aktivitäten grundsätzlich angeraten wie ein Beispiel aus Houston zeigt. Doch bauen die Stromriesen derzeit eben eher Personal ab, denn auf. Monitoring sollten sie, wie jedes größere Unternehmen, betreiben. Und natürlich Kapazitäten für die Krisenkommunikation aufbauen.

Aber sonst?

Solange sich die Konzerne nicht ändern wollen, weg von der Kundenverbrennungsrate, hin zu einem partnerschaftlichen Verhältnis, haben sie keinen Druck, in diesem Bereich aktiv zu werden.

Davon zeugt dann eben auch das angebliche Versagen der Konzerne auf Twitter. Eon nutzt den Dienst offensichtlich als Sendekanal der Kommunikationsabteilung. Die verbreiteten Informationen sind eher für Journalisten, vielleicht noch für Aktionäre interessant. Somit dient der Kanals als Alternative zum RSS-Feed. Sollten sich Zehntausende dafür interessieren? Nein. Dafür gibt es keinen Grund. Ganz ähnlich verhält es sich mit RWE.

Und Vattenfall? Der privat gestellte Account?

Abgesehen davon, dass es sich um einen englischsprachigen Account handelt, hat Vattenfall anscheinend nur getan, was alle Besitzer einer Marke tun sollten: Sich den Namen auf der Plattform sichern – gerade angesichts von Aktivisten wie den Yes Men.

Nein, die deutschen Energiekonzerne versagen nicht im Feld von Social Media. Sie haben sich nur anscheinend für eine strategische Position entschieden, bei der allein über den Preis der Wettbewerb entschieden werden soll. Ihr Problem aber ist: Deshalb kommen sie nicht um Entlassungen und Kostenkürzungen herum, denn Preisführerschaft funktioniert nur mit schlanken Strukturen – so ziemlich dem Gegenteil von dem, was sie heute sind.

Aus diesem Dilemma könnten sie sich natürlich via Social Media ein Stück weit lösen: Denn Kommunikation schafft Bindung, egal ob zwischen Menschen oder zwischen Marken und Menschen. Und je enger die Bindung, desto höher die Hemmschwelle, diese aufzulösen – das hat nichts mit dem Internet zu tun, das war schon immer so. Schafft ein Unternehmen es, eine solche Bindung zu erzeugen, werden Verbraucher bei ihm bewusst Kunden, aus Überzeugung, vielleicht gar einem Mikrofitzelchen Stolz. Die über Jahre und Jahrzehnte aufgebauten Marken könnten strahlen.

Doch darauf ist das Marketing der Energiekonzerne nicht ausgerichtet. Ihr Ziel ist das Senken der Churn-Rate. So lange das so ist, halte ich ihre Social-Media-Aktivitäten in der aktuellen Form nicht für ein Versagen – sondern für sehr konsequent.